会社の中に利益は隠れている!

 

福岡で業績アップ6か月研修の第4講でした。


業績アップ6か月研修は、短期で利益が上がる「損益構造」に
改善・改革して、6か月の期間中に実際に利益を上げるための、
極めて実務的な研修です。


今回は、生花店のマネージャーの方が、
全体の前で活動実績を発表されました。

 

「第三講の宿題で学んだライバル企業の取組を、自社で出来る形で取り入れました。
週に3回1.5人×3時間でしていた水替えの作業が
週約2回になって、月5万円のコスト改善につながりました」

 

今後、さらにベンチマーキングして、他社の良いところを取り入れれば、
やがて週1回になり、切り花の持ちも倍以上になると言う発表でした。

 

今の自分たちのやり方やノウハウが、ベストと思っていてはいけませんね。
まだまだ、改善の余地があり、会社の中に利益は隠れています。
 

 

■7期連続増収増益のカルビー株式会社


代表取締役会長兼CEO 松本 晃氏 のシンプルな業績アップ

 

世界最大のヘルスケア・カンパニーのジョンソン・エンド・ジョンソンの
日本法人で、9年間、社長を務めた後、利益率が低迷していたカルビーからの要請で、
2009年代表取締役会長兼CEOに就任。

 

「シェアがこんなに高いのに、この会社は、なぜ、もうからないのかと思っていました。

 原因はすぐに分かりました。製造原価の高さです。

 当時の製造原価率は65%で、競合メーカーより13%も高い。
 その原因もシンプルで、全国17か所の工場の稼働率が60%しかなったのです。

 私はすぐに、鹿児島にある工場へ行きました。そこで働くパートの女性がこう言うんです。
 「松本会長、いい加減にしてちょうだい。私たちは週五日のうち三日しか働いていない。
 正社員は月給だからいいけれど、私たちは時給よ!」と言われて、
 「なるほど、そんなことになっているのか」と。

 つまり、カルビーは工場を造り過ぎて稼働率が低く、
 固定費が高くなってもうからない構造になっていたのです。

 それなら、固定費を下げて稼働率を上げれば、
 営業利益率は少なくとも10%ぐらいになる。実に簡単なことですね。」

 

 

月刊『理念と経営』10月号「巻頭対談」より

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★松本会長は、良いリーダーの条件として、

 1.圧倒的な実績
 2.なるほどとうならせる理論
 3.そして人徳
  
経営者・幹部の「コスト意識」と「利益意識」の高さが、
皆さんの会社が増益出来るか否かの命運を握っています。

会社・工場・現場・お店・倉庫は、いわばコストの塊みたいなものです。


しかし、カルビーの松本会長は、

製造コストを

 1.変動費
 2.固定費
 3.減価償却費を固定費から切り離して製造コストを三つに分類し、

さらにこの三つの製造コストを「投資」と「出費」で分類しておられます。

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使うお金と時間が事業の方向性に合っているかどうか、
合っていれば「投資」そうでないなら「出費」です。

 

ただ、やみくもにコストを減らそうとするのではなく、
変動費と固定費に分類し、投資すべきとことには投資し、
事業の方向性に合わない出費は抑える。

 

経営者・幹部がきっちりと投資や出費に対する「コスト意識」を持ち、
適正利益を確保するために「利益意識」を持って取り組めているかどうかですね。

 

投資と出費を見極めて「コスト意識」を高め、
「利益意識」を高めて、適正利益の確保に努めましょう。

 

株式会社日本創造教育研究所(日創研)

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このページは、日創研採用サイトが2017年10月13日 11:57に書いたブログ記事です。

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