2017年10月アーカイブ

 

福岡で業績アップ6か月研修の第4講でした。


業績アップ6か月研修は、短期で利益が上がる「損益構造」に
改善・改革して、6か月の期間中に実際に利益を上げるための、
極めて実務的な研修です。


今回は、生花店のマネージャーの方が、
全体の前で活動実績を発表されました。

 

「第三講の宿題で学んだライバル企業の取組を、自社で出来る形で取り入れました。
週に3回1.5人×3時間でしていた水替えの作業が
週約2回になって、月5万円のコスト改善につながりました」

 

今後、さらにベンチマーキングして、他社の良いところを取り入れれば、
やがて週1回になり、切り花の持ちも倍以上になると言う発表でした。

 

今の自分たちのやり方やノウハウが、ベストと思っていてはいけませんね。
まだまだ、改善の余地があり、会社の中に利益は隠れています。
 

 

■7期連続増収増益のカルビー株式会社


代表取締役会長兼CEO 松本 晃氏 のシンプルな業績アップ

 

世界最大のヘルスケア・カンパニーのジョンソン・エンド・ジョンソンの
日本法人で、9年間、社長を務めた後、利益率が低迷していたカルビーからの要請で、
2009年代表取締役会長兼CEOに就任。

 

「シェアがこんなに高いのに、この会社は、なぜ、もうからないのかと思っていました。

 原因はすぐに分かりました。製造原価の高さです。

 当時の製造原価率は65%で、競合メーカーより13%も高い。
 その原因もシンプルで、全国17か所の工場の稼働率が60%しかなったのです。

 私はすぐに、鹿児島にある工場へ行きました。そこで働くパートの女性がこう言うんです。
 「松本会長、いい加減にしてちょうだい。私たちは週五日のうち三日しか働いていない。
 正社員は月給だからいいけれど、私たちは時給よ!」と言われて、
 「なるほど、そんなことになっているのか」と。

 つまり、カルビーは工場を造り過ぎて稼働率が低く、
 固定費が高くなってもうからない構造になっていたのです。

 それなら、固定費を下げて稼働率を上げれば、
 営業利益率は少なくとも10%ぐらいになる。実に簡単なことですね。」

 

 

月刊『理念と経営』10月号「巻頭対談」より

――――――――――――――――――――――――――――――――――――

★松本会長は、良いリーダーの条件として、

 1.圧倒的な実績
 2.なるほどとうならせる理論
 3.そして人徳
  
経営者・幹部の「コスト意識」と「利益意識」の高さが、
皆さんの会社が増益出来るか否かの命運を握っています。

会社・工場・現場・お店・倉庫は、いわばコストの塊みたいなものです。


しかし、カルビーの松本会長は、

製造コストを

 1.変動費
 2.固定費
 3.減価償却費を固定費から切り離して製造コストを三つに分類し、

さらにこの三つの製造コストを「投資」と「出費」で分類しておられます。

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使うお金と時間が事業の方向性に合っているかどうか、
合っていれば「投資」そうでないなら「出費」です。

 

ただ、やみくもにコストを減らそうとするのではなく、
変動費と固定費に分類し、投資すべきとことには投資し、
事業の方向性に合わない出費は抑える。

 

経営者・幹部がきっちりと投資や出費に対する「コスト意識」を持ち、
適正利益を確保するために「利益意識」を持って取り組めているかどうかですね。

 

投資と出費を見極めて「コスト意識」を高め、
「利益意識」を高めて、適正利益の確保に努めましょう。

 

株式会社日本創造教育研究所(日創研)

日創研浜松経営研究会の例会で講演させて頂きました。


「御社の『利益を出すため』の業績アップ戦略」 というテーマで、
会場のアクトシティ浜松の研修交流センターは、イスを追加するほどの満席で、
その後の懇談会では、質疑や事例研究(庄田鉄工さん)を行ないました。

 

社長・幹部・社員さんと幅広くご参加の予定と伺っていましたので、
社員の皆さんにも分かりやすく、お話ししました。

 

「ビジネスとは何か?」の問いかけから、
「お客様とは?」
「商品とは?」
「業績とは?」・・・と、

 

分かっていたつもりのことを改めて問いかけてみると、
「???」となっていた方がいらっしゃいました。

 


これでは、業績が上がらないですね。経営知識は重要ですね。

 


皆さん、経営の勉強の重要性を感じられていました。

 

業績を上げたいのに、業績の上げ方をご存じでない方が多いのが、
実情なのかも知れませんね。


 

■お客様が買っているものは「価値」


8月にアメリカの高級食品スーパーのホールフーズ・マーケットを買収した、
同じくアメリカのネット通販大手アマゾン・ドットコム。

 

今では、私も書籍はほとんどアマゾンで購入しています。
アマゾンの魅力は、何といっても2億種類を超えるとまで言われる品揃え。
そして、早ければ当日には届いてしまう配送スピードの速さですね。

 

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しかし、アマゾンの最大の強みは、
アマゾンで買い物をされる方は良くご存じと思いますが、

1.注文履歴
2.ほしい物リスト
3.最近閲覧した商品とおすすめ商品
4.よく一緒に購入されている商品
5.カスタマーレビュー

などの情報で顧客の購買志向をガッチリと掴んでいることです。

 

私も、おすすめ商品や、一緒に購入されている商品の表示に惑されて、
ついつい衝動買いをしてしまい、
毎月、結構な金額がカード会社から引き落とされています。

 

私たちのような日本の中小企業が、アマゾンに一切歯が立たないかというと、
私は決してそうではないと思っています。

 

お客様が買い求めているのは、商品やサービスに対する「価値」です。

 

つまり、自社で提供する商品やサービスの「価値」を
どうマーケティングするかによって、
アマゾンにはない自社独自の「価値」を提供出来るのではないでしょうか?

 

アマゾンをマーケットの「リーダー」とするならば、
マーケットの隙間を徹底的に追求する「ニッチャー」に徹することが、
お客様に必要とされ、求められるマーケティングと言えるでしょう。


皆さんの会社だけがお客様に提供出来る「価値」とは何か?

 

これを機にもう一度考えてみませんか?

 

株式会社日本創造教育研究所(日創研)

業績アップ上級コースでは、

「コア・コンピタンス(自社の中核となる能力・実力)育成計画書」

を作成しています。

 

これを「未来設計図」と呼び、
将来の市場(顧客ニーズ)を予測して、
ライバル他社がマネのできない価値を提供して、
お客様の喜びをつくるというものです。

今回は「自社が存在する業界が将来どのような変化をしていますか?」
という問いかけで、皆さんでディスカッションして頂きました。

そして、私たちが乗り込んでいる車のヘッドライトは、
どのくらい先の未来まで照らしているだろうか?
という問いかけをしました。

将来の私たちのお客様は誰か?そのお客様のニーズは何か?
普段は考えもしていませんよね。
しかし、経営は「準備」です。そして、何にコストを使うかです。

未来市場で勝ち残るためには、未来市場でのライバル他社に対して
競争優位をつくりだすための「未来への投資」が大切ですね。

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研修の中では、ライバル分析もします。

利益をしっかり上げているライバル企業は、
敵ではなく「学ぶ」教材ですね。

利益を上げている会社は、
「必ずお客様が喜ぶ!」やり方を持っています。

業績を向上するには、利益が上がる他社の
「やり方」を取り入れることが重要です。


 

続いては、ベンチマーキングについて。

ベンチマーキングとは、『基準設定』といわれ、
自社のレベルをここまで持っていきたいという基準を決めて、
その基準まで、レベルを持っていく手法です。

ベストプラクティス(経営や業務において、もっとも優れた実践方法)を
同業他社や異業種から探し出して、自社のやり方とのギャップを分析して
そのギャップを埋めていくやり方です。

簡単に言えば、他社でうまくいっているやり方を
自社の経営に取り入れることです。

1990年代以降、アメリカ企業が急速に業績を回復させました。
その背景には、アメリカ企業が日本企業の手法をベンチマークして、
経営改善をしたことが重要な要素だったと言われています。

ベンチマークは、日本でも古くから取り入れられています。
例えばトヨタ自動車のカンバン方式は、
かつて「スーパーマーケット方式」ともいわれ、
まさにスーパーマーケットからヒントを得て考案されました。

ユニクロもアメリカのGAPのやり方を取り入れています。


ベンチマーキングには、色々とあります。
「異業種」・「同業種」・「社内ベンチマーキング」などです。

業績の良い会社や結果をつくれる人材は絶えず、
ベンチマーキングをしています。

例えば、会社で、B営業所とD営業所と利益率の違いが
発生していると、その違いは何かを追求して、
実際にB営業所のやり方をD営業所でも取り入れて、
利益率を改善していくということです。

全社の品質が高まっていくのです。

実際のやり方を見るので、現場の社員さんに
具体的な目標を与えることができるのです。

特に異業種のベンチマーキングをすることは、
同じ業種からは得られない、今までに想像もつかなかった
全く別の発想から、新たなアイデアや取り組みが生まれる
可能性が高まります。

ベンチマーキングをして、他の良いところから学んでみましょう。

 

株式会社日本創造教育研究所(日創研)

 

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